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Netflix, storia di una azienda vincente che ha abolito le regole

Il suo fondatore, Reed Hastings, e la scrittrice di bestseller Erin Meyer si addentrano nella filosofia alla base del successo del colosso americano dell’intrattenimento a pagamento


28/09/2020

di Tancredi Re


Netflix è una società operante nella distribuzione via Internet di film, serie televisive e altri contenuti di intrattenimento a pagamento. Con il quartier generale a Los Gatos in California, nel 2013, Netflix ha ampliato la produzione cinematografica, e televisiva e la distribuzione online.  Fondata da Reed Hastings e Marc Randolph il 29 agosto 1997 a Scotts Valley, in California, come attività di noleggio di Dvd e videogiochi, dal 2008 l’azienda ha attivato un servizio di streaming online on demand accessibile tramite un apposito abbonamento, che è divenuto presto il suo campo d’attività principale, mentre il servizio di noleggio di dischi è stato scorporato e affidato alla sussidiaria Qwikster. 
Alla fine del 2016 Netflix si proponeva già come un colosso nel settore dell’intrattenimento su domanda con 93,8 milioni di abbonati, un fatturato di 8,3 miliardi di dollari (+35% annuo) e un utile di 188 milioni di dollari (+54%). Nel primo trimestre 2020, grazie anche alla crisi causata dal Covid-19, ha raggiunto 182 milioni di utenti complessivi. 
Davanti ai “numeri” certamente strabilianti raggiunti, per di più in un lasso di tempo piuttosto breve, i lettori potranno domandarsi che cosa ci sia dietro il successo di questa start up californiana. Sono almeno due le opzioni possibili: o è un’azienda  di “furbi” che sta cavalcando l’onda del successo dei servizi di intrattenimento che stanno prendendo piede in tutto il mondo evoluto con una rapidità impressionante e senza bisogno di stare a lambiccarsi il cervello con formule e campagne di marketing originali e costose, oppure è una fabbrica “da terzo mondo” che fa fatturato con un’organizzazione basata sullo sfruttamento del lavoro, oppure di taglio più moderno che cerca le strade per stimolare la partecipazione e condivisione al business aziendale dei dipendenti. Nell’uno come nell’altro caso, alla base del modo di fare imprese ci sono sempre e comunque regole alle quali - volenti o nolenti - dipendenti e collaboratori devono uniformarsi. Ma è davvero così? Niente di più sbagliato. 
A ben vedere, Netflix non è un’azienda come le altre. Perché? Semplicemente perché non ha regole. O, per lo meno, sono poche e compatibili con la libertà e la responsabilità degli addetti. Possibile? Sì. Per rendervene conto, provate a leggere L’unica regola è che non ci sono regole. Netflix e la cultura della reinvenzione (Garzanti, pagg. 335, euro 16,80, traduzione di Sara Caraffini), un bel libro scritto a quattro mani da Reed Hastings e Erin Meyer
Ma a chi è venuta questa bella pensata? Ad Hastings. Scienziato informatico e matematico, racconta la case history di Netflix, dove ha sperimentato con successo la geniale filosofia alla base del suo progetto di fare impresa e della sua vita. Nel volume narra storie inedite su tentativi, passi falsi ed errori compiuti, offrendo l’affascinante e completa immagine di un sogno che non smette mai di reinventarsi. 
Ma quali sono queste regole non regole della “cultura” Netflix? Eccone un florilegio: come ogni azienda cerchiamo di assumere le persone giuste; a differenza di molte altre imprese applichiamo il principio: a una performance adeguata è corrisposto un trattamento di fine rapporto generoso; nessuno del vostro gruppo dovrebbe rimanere sostanzialmente stupito dalle vostre opinioni come leader. 
Le “prove generali” del modello-Netflix sarebbero state effettuate alla Pure Software, azienda di software fondata da Hastings nel 1991. “Eravamo una dozzina di persone che stavano creando qualcosa di nuovo e si divertivano un mondo” racconta. “Come molte piccole imprese avevamo pochissime regole o procedure che inibissero le nostre azioni”. 
Un esempio? “Quando il nostro addetto al marketing decise di lavorare dalla sua sala da pranzo, perché potersi riempire la ciotola di cereali ogni volta che ne sentiva il bisogno lo aiutava a pensare, non dovette chiedere l’autorizzazione alla direzione”. Oppure: “Quando la nostra addetta alle strutture volle comprare quattordici sedie da ufficio in tessuto leopardato per i membri del personale perché erano in saldo all’Office Depot non fu costretta a compilare un ordine d’acquisto o procurarsi il benestare del direttore finanziario”. Capito? 
Eppure non mancano gli osservatori che, guardando dall’esterno, restano quanto meno sbalorditi per non dire sconcertati dal constatare come possa esistere un’azienda simile. Ad esempio alla stessa Meyer, la coautrice del volume (docente all’Insead, una delle business school più rinomate al mondo) questa cultura è sembrata bizzarra. Che per non definirla in modo volgare, preferisce ricorrere a degli eufemismi e parla di “un lezioso acquitrino di linguaggio vago e definizione incomplete e ambigue”. 
Prese nel suo insieme queste regole-non regole, questi princìpi radicalmente nuovi e contro-intuitivi, che confluiscono in quello che l’azienda definisce Netflix Culture Deck, potrebbero apparire di primo acchito “ipermachista, eccessivamente conflittuale e apertamente aggressivo, forse un riflesso del tipo di azienda che ci si potrebbe aspettare venga creata da un ingegnere con una visione della natura umana in un certo senso meccanicista, razionalista”. Sarà pure così, come la percepisce la Meyer, ma i fatti (alla fine sono quelli che contano per davvero) dà ragione proprio alla filosofia di Hastings. 
Nel 2019, diciassette anni dopo la quotazione a Wall Street nel Nasdaq, il listino tecnologico (cresciuto del 70% da inizio anno, nonostante uno dei più gravi sell-off della storia a causa della pandemia Covid-19), il prezzo delle azioni era salito da uno a trecentocinquanta dollari. Al confronto, un dollaro investito nelle aziende dell’S&P 500, altro listino della Borsa degli Stati Uniti, o nelle maggiori aziende sempre nel listino tech quando Netflix è stata quotata in borsa sarebbe salito a tre-quattro dollari nello stesso periodo. 
“Non è soltanto il mercato azionario ad amare Netflix, la amano anche i consumatori e i critici” scrive nell’introduzione Meyer. “Le sue serie originali quali Orange is the New Black e The Crown sono fra le serie più amate del decennio e StrangerThings è probabilmente la più seguita al mondo. Negli Stati Uniti, nel corso degli ultimi anni, Netflix ha ottenuto più di trecento nomination agli Emmy e vinto numerosi Oscar.” 
E i dipendenti cosa ne pensano? In un sondaggio condotto nel 2018 da Hired i lavoratori di questo settore l’hanno indicata come la prima realtà per cui vorrebbero lavorare, superando così aziende quali Google (secondo posto), la Tesla di ElonMusk (terzo posto) e Apple (sesto posto). 
In un’altra classifica come “impiegato più felice” del 2018, basata su più di cinque milioni di recensioni anonime da parte dei dipendenti di 45.000 grandi aziende statunitensi stilata dallo staff di Comparably, un sito su retribuzioni e carriere, Netflix è risultata la seconda compagnia con i lavoratrori più felici fra le varie migliaia di imprese in esame (superata solo da HubSpot, una società di software di Cambridge). 
Com’è stato possibile vi chiederete tutto questo? Lo spiega lo stesso imprenditore-filosofo. “Se concedete ai dipendenti più libertà invece di sviluppare procedure per impedire loro di esercitare la propria capacità di giudizio, prenderanno decisioni migliori e sarà più facile farli sentire responsabili. Questo crea anche una forza lavoro più felice e motivata, oltre a un’azienda più agile. Ma per posare fondamenta che consentano questo livello di liberta occorre aumentare la densità di talento e aumentare la sincerità. Allora potrete ridurre i controlli”. 
È una scommessa, questa, che i fondatori di Netflix hanno vinto, facendo di un’azienda non solo un campione nel suo genere, ma anche un modello di cultura e filosofia aziendali innovative, che - fateci caso - parte sempre e comunque dai lavoratori, da quello che giustamente si chiama capitale umano: il cuore e il principio del successo di ogni intrapresa, di qualsiasi iniziativa economica, di qualunque progetto imprenditoriale. 
Un libro da leggere, dunque, e dal quale i nostri imprenditori, pur bravissimi, potrebbero trarre spunti e riflessioni su cui meditare. 
Motivare e migliorare la partecipazione e il coinvolgimento di dipendenti e collaboratori nel lavoro; aumentare la responsabilità attraverso l’accrescimento della libertà e la riduzione delle regole è probabilmente il modo più proficuo per accrescere l’efficienza e le performance dell’azienda e, in definitiva, il suo successo sul mercato. Proprio come ha fatto Netflix.

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