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Scelte economiche? Meglio la ragione che l'istinto

Ricorrendo a casi di studio ed esempi storici, Giorgio Nardone e Simone Tani in Psicoeconomia insegnano come gestire fallimenti e realizzare successi con il problem solving strategico


18/06/2018

di Tancredi Re


Mao Tse-tung non appena conquistò il potere in Cina (1949) osservò che l’imponente produzione agricola cinese di quegli anni avrebbe potuto essere di gran lunga incrementata se si fossero eliminati i fattori che riducevano la produttività. La remora principale era la presenza di milioni di passeri che si nutrivano dei germogli delle piante riducendone così la produzione. È interessante ricordare il modo in cui questa condanna fu eseguita perché esprime bene lo spirito di quella cultura. I passeri furono soppressi costringendoli a restare sempre svegli grazie al suono costante e ininterrotto di campane: essi cadevano a uno a uno per mancanza di riposo. Questa operazione di cancellazione del fattore di disturbo produttivo ebbe rapidamente successo. Ben presto, però, i contadini si resero conto che questa soluzione, apparentemente ragionevole, nell’eliminare un problema ne aveva creato uno addirittura più grave: l’incremento esponenziale di insetti e parassiti che distruggevano i raccolti più dei poveri uccelli condannati all’estinzione. 
Negli anni Novanta prese il via la pseudo rivoluzione del bioetanolo: il carburante per auto che, ottenuto dalla fermentazione di biomasse vegetali ricchi di amido o di zuccheri come i cereali, avrebbe dovuto risolvere il problema dell’inquinamento da combustibili fossili e il suo paradossale effetto. Nell’arco di pochi anni, la produzione di bioetanolo non solo aveva azzerato le riserve alimentari della Fao per i paesi più poveri composte soprattutto da cereali, convertiti in materia prima da cui ricavare il nuovo combustibile biologico, ma soprattutto aveva comportato un’opera di deforestazione massiva, al fine di aumentare le aree di produzione dei cereali. Così ciò che avrebbe dovuto ridurre l’inquinamento lo faceva in realtà aumentare poiché distruggeva quei “polmoni” naturali di produzione di aria pulita che sono le grandi foreste.  
Sono alcuni degli esempi più paradossali citati da Giorgio Nardone e Simone Tani, nel libro “Psicoeconomia. Gestire fallimenti, realizzare successi” (Garzanti, pagg. 114, euro 14,00) di comportamenti esclusivamente riconducibili alla sfera delle emozioni umane che hanno sovente il sopravvento su decisioni razionali frutto di una comparazione a priori dei benefici e dei risultati indesiderati che ne scaturirebbero per l’individuo o la collettività che decidesse di ricorrervi. 
Nardone e Tani (il primo è il fondatore e il direttore del Centro di Terapia Strategica, il secondo ne è un formatore) sostengono la tesi secondo la quale l’agire economico - che si estrinseca nel compiere scelte anche semplici e quotidiane che riguardano i profitti o le perdite degli attori economici - richiede elevate abilità psicologiche, sociologiche e strategiche senza le quali il rischio di essere abbagliati dal rapido successo o quello di essere bloccati dai timori e travolti dalla rabbia è sempre dietro l’angolo. Ricorrendo a casi ed esempi tratti dalla realtà economica, gli autori illustrano l’importanza e l’efficacia della metodologia e dello strumento del Problem solving strategico (Pss). Mutuato dalla profezia che si auto realizza (consiste nel materializzarsi quasi magico di una realtà evocata, fenomeno universale e conosciuto anche nel mito antico) il problem solving strategico è utilizzato con successo in psicoterapia dal teorico Paul Watzlawick (ne parla in un capitolo del suo libro La realtà inventata). 
Oggi questo metodo sta prendendo sempre più piede anche nell’economia agendo sulle sue dinamiche e favorendo la risoluzione di “casi” difficili come, ad esempio, le crisi aziendali, o la gestione di fallimenti, o l’implementazione di un piano di sviluppo, inibendo quei sentimenti ed emozioni, come, ad esempio, la paura di sbagliare nel prendere una decisione, oppure il panico che può irretire un investitore davanti ad uno choc borsistico. In questi casi un manager, un imprenditore, un investitore, agendo in preda ai propri impulsi e mettendo in atto comportamenti irrazionali conseguono perdite e causano danni a sé stessi, alla loro azienda o alla collettività.  
I casi citati, sostengono i due esperti, non sono né isolati, né così assurdi “se analizziamo la storia dell’economia degli ultimi decenni: un periodo storico saturo, sia a livello di politica economica, sia di strategie adottate da grandi aziende e grandi compagnie, di decisioni economiche prese sulla base dello slancio emotivo e ideologico e della ricerca di un immediato beneficio senza prevedere attentamente i possibili effetti a catena nel medio e lungo termine del cambiamento realizzato”. 
Oggi, secondo gli autori, “la stragrande maggioranza dei modelli decisionali economici, basati su algoritmi, contempla solo logiche lineari, ovvero di causa-effetto senza considerare la circolarità e la ricorsività degli eventi per cui la causa può divenire effetto di ciò che prima ha prodotto”.  Questo avviene perché la teoria economica oggi dominante è quella di derivazione neoclassica, che ha costruito una modellizzazione sempre più caratterizzata dal ricorso alla strumentazione matematica e da assunzioni di partenza molto forti, quali il perseguimento del self interest, la razionalità perfetta e la realizzazione di decisioni economiche in condizioni di perfetta informazione. 
Al contrario, insistono gli autori, occorrerebbe invece che prima di decidere di intraprendere importanti azioni orientate a scopi economicamente vantaggiosi, gli economisti (ma questo vale anche per ciascuno di noi nel momento in cui deve compiere scelte che riguardano la propria persona, o famiglia o azienda) dovrebbero considerare alcuni famosi “effetti”. Uno di questi è il cosiddetto “effetto” butterfly, ossia il battito d’ali di una farfalla che innesca una reazione a catena capace alla fine di produrre un uragano. L’altro “effetto” è quello valanga: la palla di neve che rotolando lungo un pendio nevoso si ingrandisce e aumenta la sua velocità sino a diventare una gigantesca e inarrestabile valanga. Infine c’è anche l’effetto “boomerang”, ossia la reazione a catena che si ritorce sulla causa iniziale distruggendola. 
L’utilizzo delle tecniche del “come peggiorare” e dello “scenario oltre la soluzione” permette, invece, di valutare tutti gli effetti indesiderati, diretti e collaterali, di quelle che appaiono buone decisioni, dando così la possibilità di prevenirli e di perfezionare la strategia da mettere in atto.

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