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Salvatore Ruggeri: le mille peripezie del genio che, dal nulla, ha lanciato Valvitalia

Un Gruppo, nato nel 2002 e oggi forte di undici stabilimenti (tre dei quali all’estero), che lo scorso anno ha fatturato 436 milioni dando lavoro a più di 1.300 dipendenti, a fronte di un export del 90% allargato a 108 Paesi. Una bella storia, quella del presidente, iniziata a Patti, in provincia di Messina, quando da ragazzino si dava da fare - complice il padre - come garzone del barbiere…


19/06/2017

di Mauro Castelli


Salvatore Ruggeri

Come nelle favole, ma in versione industriale. Nel febbraio 2002, nei pressi di Rivanazzano, un paesone in provincia di Pavia ai confini con l’Alessandrino, incontriamo uno strano gruppetto intento a tagliare erbacce e sterpaglie davanti all’ingresso di uno stabilimento in disuso. Il regista dell’operazione è Salvatore Ruggeri, un manager di successo che ha deciso di voltare pagina e mettersi in proprio. Con lui la moglie Rosy, i figli Luca e Massimiliano, il consuocero nonché il suo primo dipendente (l’ingegner Gianmaria Alini) e suo padre.
«Faceva un gran freddo, ma lavorando sodo non si sentiva. E tutti ci demmo un gran da fare, riuscendo nell’intento. Una volta sistemato l’esterno, ci mettemmo a riordinare gli uffici, oltre che a pulire e a meccanizzare i futuri reparti, in questo caso con l’aiuto di alcuni operai. Fu così che nel giro di un paio di mesi la prima delle cinque campate alte 12 metri risultava già produttiva e, dopo altri quattro, lo sarebbe stato tutto lo stabilimento». Quasi un miracolo.
A quel punto bisognava trovare i clienti, «visto che un’azienda - senza di loro - non può esistere». Fu così che, come primo passo, Ruggeri si recò in Iran, dalla Nige, che a sorpresa gli spalancò le porte. «Il responsabile degli acquisti mi accolse infatti con calore dicendomi: Mi ricordo bene di lei, perché non ci ha abbandonato quando gli americani ci boicottavano. Sta di fatto che al mio rientro in Italia mi trovai sulla scrivania la loro prima richiesta di acquisto». E sarebbe stato quello «il mattone iniziale a supporto delle mie vendite».
Sono passati soltanto 15 anni da allora e il sogno di Salvatore Ruggeri - un uomo caparbio, vulcanico e ambizioso («Non so stare fermo nemmeno un momento e spesso dodici ore al giorno non mi bastano») - è diventato una importante realtà sotto l’etichetta Valvitalia. Un’azienda della quale lui stesso si era disegnato il logo, ispirandosi a quello della metropolitana di Londra, attiva nella produzione di valvole tradizionali, customizzate e raccordi di varia natura. Una produzione a largo raggio che spazia dal settore delle infrastrutture a quello elettrico, dai comparti chimici a quelli navali, blandendo parimenti ferrovie e pipeline, ma anche aeroporti, impianti sottomarini, offshore e - ultimo arrivato - il comparto antincendio, che ha beneficiato dell’acquisto della comasca Silvani e della Eusebi di Ancona. Comparto che si propone leader in Italia nel campo delle grandi navi da crociera realizzate da Fincantieri nonché delle raffinerie, «con la presenza di un nostro impianto persino nel… Duomo di Milano».
Questo Gruppo, che lo scorso anno ha fatturato 436 milioni di euro, dà lavoro a oltre 1.300 persone e può contare su otto stabilimenti in Italia e tre all’estero. Il tutto a fronte di 12 linee di prodotti e un export, attestato sul 90 per cento, in 108 diversi Paesi (l’ultimo dei quali, conquistato due mesi fa, si identifica con la Mongolia). Ferma restando la cavalcata del giro d’affari, passato dai 29 milioni del primo anno agli 87,6 del successivo, dai 210,1 del 2005 ai 264,7 del 2007 sino ai 316,2 a bilancio del 2008. A fronte peraltro di margini operativi lordi in continua crescita.
Poi gli anni della crisi mondiale e il crollo dei prezzi del petrolio, eventi gestiti come si conviene da un uomo che sa guardare lontano. Con la messa in stato d’attesa del ventilato ingresso in Borsa, che adesso potrebbe essere preso nuovamente in considerazione. «Si tratta - tiene a precisare - dell’opzione primaria per crescere, per allargare gli investimenti e le acquisizioni (che sinora sono state 15)», magari attingendo dal portafogli della Cassa Depositi e Prestiti Equity che detiene il 49,5 per cento di Valvitalia.
«La quota restante, ovvero il 50,5, appartiene a me e ai miei due figli, che contribuiscono con cento milioni di euro a testa al fatturato aziendale. Ovvero Massimiliano, classe 1974, direttore generale del Gruppo nonché responsabile delle aree commerciali di Stati Uniti e Canada, mentre Luca, classe 1981, dopo aver fatto scintille ad Abu Dhabi per promuovere le nostre vendite nel Golfo Persico, sta per rientrare in sede come vice-president business development».
Ingresso in Borsa, si diceva, che secondo il cavaliere rappresenta l’unica via per potersi regalare una posizione di mercato vincente, a fronte di un’offerta tutto compreso. «È infatti questa la nostra forza nell’affrontare la concorrenza di colossi come la statunitense Emerson, che nel settore fattura sì due miliardi di dollari, ma non ha la nostra stessa flessibilità e varietà di prodotti».
Ma torniamo a Salvatore Ruggeri. Un uomo che adora il mare («Sono nato a due passi dall’acqua e proprio l’acqua mi rassicura e mi rigenera non appena torno dai miei lunghi viaggi») e che strada facendo ha cambiato quattro barche, sino ad arrivare all’attuale My Way, un 92 piedi costruito dai cantieri San Lorenzo e che rappresenta il suo “rifugio”. Lui pignolo e stakanovista, sempre con la valigia in mano («Mi sento un cittadino del mondo»), intuitivo come pochi, sanguigno quanto permaloso (come si addice a un siciliano doc), attento al ruolo trainante della famiglia («Anche se il mio attaccamento al lavoro mi è costato, dopo trent’anni, una sofferta separazione da mia moglie») e anche a quello sociale. In tale ottica si rifanno due iniziative messe ultimamente in cantiere in Sicilia.
«A Patti, dove sono nato, ho voluto regalare un po’ di solidarietà, rilevando un’azienda di ceramiche per uso alimentare che era fallita e che ho ribattezzato CSR (Ceramiche Siciliane Ruggeri). Ovviamente ho acquistato un capannone, dove sono stati installati i nuovi impianti, e in questo contesto è ripresa - supportata da una ventina di dipendenti - la produzione di terrecotte smaltate e poi decorate a mano. Risultato? L’apertura di tre negozi a Voghera, Taormina e Lipari nonché un export allargato a sette od otto Paesi, Stati Uniti e Germania compresi».
Ma non è tutto. «A Messina - sempre per motivi affettivi - mi sono proposto come socio sovventore, insieme a UniCredit, di una cooperativa formata da una quindicina di persone attiva nella produzione di birra, dopo che il locale stabilimento della Heineken aveva chiuso i battenti. Sta di fatto che in un anno sono già state prodotte oltre un milione di bottiglie in tre diverse qualità».   
Che altro? Di certo un grande motivatore nel coinvolgere i dipendenti, Ruggeri, dei quali elogia l’apporto; una prima guida che si confessa legata al Catania calcio, ma soprattutto tifoso milanista. «Agli inizi, per crearmi visibilità, mi regalai un piccolo spazio pubblicitario allo stadio Meazza, per poi proseguire e crescere su questa strada. Sin quando il calo delle quotazioni del greggio, avendo inciso sulla profittabilità aziendale, mi costrinse a fare marcia indietro. Ma non è detto che in futuro…».
Veniamo ora alla storia di questo stimato geniaccio dell’imprenditoria, nato in una famiglia non certo ricca a Patti, in provincia di Messina, il 15 giugno 1949, il quale strada facendo sarebbe riuscito - all’insegna di una robusta forza di volontà, abbinata a una non comune lungimiranza - a cavalcare l’onda del successo. «Viaggiando molto, frequentando l’universo delle grandi imprese, conoscendo persone straordinarie».
Alla stregua di Beghelli, l’inventore dei sistemi salvavita che tiene banco in quel di Monteveglio, in provincia di Bologna, anche Salvatore Ruggeri da ragazzino faceva il garzone del barbiere del suo paese. «In effetti, visto che non erano tempi facili, quando tornavo a casa da scuola e anche ogni santa domenica, davo una mano a Filippo Sidoti - la cui barberia era a due passi dalla nostra casa - pulendo i pavimenti, facendo le saponate ai clienti e via dicendo. Portandomi a casa 150 lire a settimana, di cui andavo orgoglioso. Salvo poi scoprire che i due terzi della mia busta paga, visto che quel brav’uomo del barbiere non se la passava troppo bene, li sborsava mio padre Nicolò (che durante la stagione produttiva acquistava olive per produrre olio), il quale non voleva vedermi con le mani in mano. Venendo in questo modo incontro anche ai desiderata di mia madre Giovanna (una sarta che gestiva un piccolo negozio di abbigliamento e che lavorava spesso di notte per poter far fronte, il mattino dopo, agli acquisti per la cena), convinta com’era che l’ozio fosse il padre dei vizi. Altri tempi, certo, ma quanto mi sono servite quelle che allora ritenevo delle imposizioni…».
A seguire, dopo aver completato le medie, «mi sarei iscritto a ragioneria presso un istituto tecnico, continuando a darmi da fare come apprendista presso lo studio commerciale dove lavorava mio fratello: scrivendo lettere, occupandomi di minutaglie, andando a consegnare documenti in sella a un motorino. E mi sembrava di toccare il cielo con un dito». Intanto «studiavo, con mamma a premiarmi quando portavo a casa - e succedeva spesso - almeno un otto, mandandomi da don Vincenzino, il fornaio, a comprare del pane bianco anziché quello con la crusca: perché allora il pane scuro era il pane dei poveri, mentre oggi è diventato quello dei ricchi».
In effetti Salvatore era uno studente modello, che si proponeva sempre come il primo della classe. La qual cosa gli avrebbe fruttato - in fase di diploma - un presalario che sarebbe servito a fargli frequentare i primi due anni di università presso la facoltà di Economia e Commercio a Messina. «Ma il lavoro stagionale di papà non mi avrebbe consentito di proseguire negli studi, la qual cosa mi costò parecchio». Anche se, durante il suo percorso lavorativo, avrebbe incassato una laurea honoris causa in Economia, oltre all’ambito riconoscimento di Cavaliere del lavoro.
Proseguiamo. Era il 1960 quando Salvatore iniziò a lavorare a tempo pieno, come addetto alla contabilità, presso la Wagi Italia - una controllata del Gruppo americano International Utilities attiva in zona - che produceva valvole e nel cui capitale figurava Finmeccanica. Tempo un anno e l’intraprendente giovanotto sarebbe stato trasferito nella sede milanese di Bollate con la qualifica di capo contabile. Prese così il via una carriera che, nel giro di alcuni anni, lo avrebbe visto rivestire l’incarico di controller e vice president finance della Grove Italia con sede a Roma. Un posto di rilievo dal momento che la Grove si proponeva come fornitore privilegiato della Gazprom, il braccio esecutivo del Ministero dell’Energia per il settore del gas naturale in quella che era allora l’Unione Sovietica.
Questo Gruppo - ricorda Ruggeri - aveva investito in maniera robusta nel segmento delle valvole a sfera in quel di Voghera, «dove venni trasferito con il ruolo di direttore amministrativo». L’affermazione di Grove Italia sui mercati internazionali - la cui quota di controllo nel 1976 era passata alla Nova Corporation di Calgari, in Canada - consentì al giovane Salvatore di farsi amici importanti e di adottare un modello gestionale tipicamente americano. Oltre a proporre un piano esecutivo per allargare la produzione dalle valvole agli attuatari, subito approvato e messo in atto attraverso una nuova iniziativa industriale battezzata Leeden Italia Spa, a sua volta con sede nel comune di Voghera.
«Nel 1986, dal momento che la Grove Valve & Regulator (acquisita un anno prima) andava male, venni dirottato su San Francisco, dove mi trasferii con la famiglia facendo di necessità virtù. Tempo un anno, nonostante i problemi della lingua, riuscii a rimettere i conti in ordine». Quindi il rientro in Italia, la nomina a direttore generale della Grove Spa, seguita da quella a presidente e amministratore delegato nel 1994.
Una carica meritata in quanto era riuscito a far superare all’azienda un periodo difficile, evitando peraltro la cessione di quote di capitale alla concorrenza. Cosa successe è presto detto: con il consenso dell’allora presidente Fiore, Salvatore riuscì a portare avanti, in abbinata a tutti i dirigenti, un’operazione di leveraged buy-out grazie all’appoggio di istituzioni finanziarie di peso. Risultato? Il 10% del capitale finì nei portafogli di Ruggeri e del management, che diventarono così protagonisti di «un’avventura senza precedenti nel panorama industriale italiano».
Nei tre anni successivi la crescita del Gruppo stuzzicò l’appetito di uno dei principali concorrenti, la statunitense Cooper Cameron, ma Ruggeri e tutto lo staff dirigenziale minacciarono le dimissioni se l’operazione fosse andata in porto. Fu così che, attraverso un’operazione di management buy-out - supportata dall’allora Banca commerciale italiana, nonché da altre realtà finanziarie - i manager si portarono a casa il 35 per cento del capitale sociale.
Nel 1995 un nuovo colpo da maestro di Ruggeri, il quale decise di accettare il fidanzamento con la Dresser Industries di Dallas a patto che si impegnasse a consolidare le sue attività nel settore delle valvole upstream in una nuova divisione affidata al “suo” management. A quel punto il quarantaseienne manager siciliano si ritrovò a capo di nove unità produttive - attive in Italia, Gran Bretagna e Stati Uniti - forti di 1.200 dipendenti e un fatturato superiore ai 300 milioni di dollari. Ma c’è dell’altro. Tre primavere dopo la Dresser Industries si fuse con il colosso petrolifero Halliburton e a Ruggeri venne chiesto di integrare nella sua divisione le attività della Dresser Valve Division, forte di 27 unità produttive, tremila dipendenti e un giro d’affari di 600 milioni di dollari. Venendo peraltro nominato presidente di questa grossa realtà.
Come sua abitudine, Ruggeri si buttò nella mischia, iniziò a organizzare, riorganizzare e integrare, rilevando due aziende in Usa e altre due in Canada e Giappone. Ma come in tutte le belle storie, c’è sempre qualche intoppo di mezzo. «Nonostante il fatturato fosse salito di cento milioni, la Halliburton decise infatti di cedere le attività manifatturiere del Gruppo Dresser ad alcuni fondi di investimento». Poteva il futuro Cavaliere accettare i condizionamenti di gente non all’altezza? Certamente no. Così, nell’ottobre del 2001, dopo aver contrattato «una superba liquidazione», se ne sarebbe andato.
Di fatto, con quel ricco assegno, «mi sarei potuto godere la vita. Ma io non sono nato per mettermi sul divano a guardare la televisione. Tanto più che in Italia, in quel periodo, non esisteva una vera realtà di settore che potesse competere con gli americani. Fu così che un mese dopo la sua uscita Ruggeri si accasò in un ufficietto che faceva capo all’agenzia turistica del figlio Massimiliano (ora dismessa) e iniziò a guardarsi intorno. Per modo di dire, visto che in due mesi avrebbe percorso ventimila chilometri in macchina a caccia di prede e in cerca di uno stabilimento.
«Caso volle che proprio a Rivanazzano cinque anni prima fosse fallita una fabbrica che produceva torni. Mi resi conto che faceva al caso mio e la acquistai per 3,6 milioni di euro grazie a un finanziamento del Mediocredito Lombardo, l’istituto che se l’era trovata sul groppone e non poteva contrattare più di tanto visto che non aveva altri pretendenti oltre al sottoscritto». A quel punto, come abbiamo già raccontato all’inizio…

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